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05年底，恐怕沒人能預想到一個名為“PPG”的襯衫牌子，會在2年后，將統治中國襯衫界十多年的霸主——雅戈爾拉下馬，讓人匪夷所思的是，較力雙方的實力和家底竟然天差地別：
第一、從業者數量上，PPG整個公司的運營團隊不過30多人（大多數沒有服裝行業經歷或背景），外加一個上百人的呼叫中心，相比雅戈爾2萬多人的龐大集團軍，簡直是小巫見大巫。
第二、產業鏈資源上，PPG一無店鋪、二無工廠、三無分銷體系，產品依靠OEM貼牌代工，營銷依托報紙、雜志、網絡、DM等介質為載體，銷售依賴一個呼叫中心完成全國訂單。而雅戈爾從生產研發（占地700畝的紡
織城、襯衫城），到完善的各級經銷商渠道網絡，直至分布全國的連鎖專賣店/專柜（全國1500家門店），形成一條堅如磐石的上下游產業鏈。 第三、品牌知名度上，PPG被人一無所知，雅戈爾無人不知，如果當時雅戈爾不是被多元化沖昏頭腦，在股票市場上大搞資本運作、在房地產市場大興土木，好好研究對手，采取快速有效的市場策略，PPG何以撼動雅戈爾第一的位置！
PPG的“輕公司”商業形態，顛覆了所有人對于傳統服裝業的想象空間，取得了以小搏大的里程碑式勝局，變革了中國服裝業運行的模式軌跡，打開了另一扇窗，后來者潮涌無數。
07年底，處于巔峰期的PPG襯衫突然事端頻發，原本視其為坐上賓的媒體紛紛倒戈。
首先是PPG賴以為計的全國廣告攻勢嘎然而止，緊隨而來的是PPG與生產商的合同糾紛，進而引發網友對PPG襯衫質量嚴重質疑，屋漏偏逢連夜雨，08年初，PPG和媒體接二連三的官司曝光，更是將PPG推到了輿論口誅筆伐的火山口。
2年多的時間，PPG襯衫從“一夜成名”到“背負罵名”，其中的興衰沉浮，局外人更多的是霧里看花，人云亦云。對于一個曾經身處PPG內部的知情人，我從05年起開始關注它，到07年進入這家如日中天的公司，直接參與運作了PPG商業模式中的關鍵環節，正所謂成也蕭何，敗也蕭何！PPG成功的核心是特立獨行的“輕公司”商業戰略，而它目前遇到的困境，本質上也是過猶不及的“輕公司”模式，過于輕視產品鏈、過分重視廣告鏈，從而導致PPG生意鏈的失衡，大投入低產出所造成的重負，最終拖垮了這家以“輕”為生存狀態的另類公司。本人希望通過另一種視角，解析PPG“輕公司”的商業內核，給予中國服裝界、營銷界帶來些許有價值的啟示和幫助。
“輕公司”的“輕狂”——PPG與生俱來的顛覆性格
PPG的品牌精神里彌漫著“輕狂”的氣質，這完全是由創始人李亮及其核心團隊的性格所決定的，李亮曾說過兩句話，其張揚、輕狂之氣盡顯無遺。
第一句：“我非常痛恨‘過猶不及’的說法。我是一個做事寧愿過頭也不能容忍‘不及’的人。寧可浪費資源，也一定要把水燒開，決不能容忍只把水燒到八九十攝氏度。”
第二句：“要想打敗PPG，除非生出第二個李亮”。
李亮敢于顛覆行業常規，敢于口無遮攔，敢于打破舊規，源于他年少得志，不走尋常路。
李亮（David•Lee），是生于70年代的上海富家子弟，高中赴美留學，大學畢業后，李亮加入了美國最大的男士服飾品直銷商——極地公司（Land’s End），一路平步青云，直至擔任亞洲區采購副總裁，郵購和網絡的直銷商業模式使李亮第一次認識到無店鋪的巨大商機。
1999年，正值急火攻心的納斯達克互聯網熱，李亮在軟銀孫正義的點撥下，創業開辦了一家婚慶用品網站，親自在網絡運作直銷生意。
2000年3月10日，納斯達克指數收于5048.62點的史上最高峰。李亮趕在網絡泡沫行將破滅的前夜，幸運地為自己的婚慶用品網站找到了買家。一轉手，20多歲的李亮凈賺6000萬美元，從直銷和互聯網商海中輕松掘到到第一桶金，李亮的信心爆棚到極點，打造一個屬于自己的Land’s End直銷王國的生意計劃在他腦海中逐漸成形。
2004年，李亮回到中國，對零售直銷業展開調研，機緣巧合，他遇到了時任DELL（大中國區）主管市場和媒介的趙奕松（Jessica），兩人一拍即合，“用DELL的直銷模式販賣美式襯衫”的商業計劃隨之出爐，隨后又有兩個關鍵人物加入，前Staple（史泰博——國際辦公用品直銷企業）CIO覃彬彬（Benjamin）、海歸背景精通財務的糜廣杰（Jason）。
這樣，一個核心團隊雛形清晰可見：CEO李亮制定整個公司戰略和產品開發，CMO趙奕松負責整個市場運作和廣告投放，CIO覃彬彬開發運營系統，CFO糜廣杰管理現金流。
至此，一個輕狂的，開始了他們對沉暮以久的中國服裝市場，發起了一場前所未有的顛覆運動……
一、在品牌傳播上：
——顛覆性的廣告宣言：Yes！PPG！
“Yes！PPG！”解碼過來，意為：“是的，買襯衫就選PPG”，這句廣告語乃李亮的得意之作，每當開會時，李亮都會握緊拳頭，大嗓門的來上一句，不僅提振士氣，更能讓消費者牢記在心，“Yes！ PPG！”擲地有聲的喊出了普通人心中的占有欲，堅定有力的選擇PPG，在品牌傳播層面，這句口號著實為PPG加分不少。
二、在產品賣點上：
——顛覆性的主打產品：皇家牛津紡襯衫的美式文化侵襲
牛津紡襯衫，是PPG生意的基石，也是迄今為止PPG賣得最好的產品，名符其實的現金牛產品。
當初引入牛津紡概念完全是出于李亮和趙奕松的“海歸背景”，兩人都有過在美資IT公司任職的經歷，美國IT公司的大部分職員，大到工程師、高管，小到普通文員，都穿牛津紡襯衫。它體現的是一種美式文化。這種衣著方程式像好萊塢大片一樣，觸動了市場的神經，特別是對于穿衣指南和衣著文化普遍缺失的中國消費者來說，無疑一針強心劑。加之中國內地的消費人群，有著非同一般的崇洋媚外和一窩蜂的消費心態，牛津紡賣點一經打響，群起跟風。
再牛氣沖天的產品，也有生命周期，唯有文化生生不息，根植于意識形態，支配人的行為思想，在賣貨的層面上，PPG販賣的是一種更高級的智力。
三、在價格定位上：
——顛覆性的購買價格：99元破位價的破窗效應
99元，打破了消費者對于高品質襯衫價格的預期。
長期以來，商場和百貨店襯衫的價格和價值是完全背離的，因為有50%甚至70%以上的利潤要為渠道買單，所以隨隨便便的一件普通襯衫也要上百元，99元的破盤價，擠掉了一部分的渠道成本泡沫，顛覆了人們傳統意識中百元男士襯衫的價格認識；
99元，打破了消費者對于購買PPG襯衫的心理防線
人世間的任何一場博弈，價格必定是最后的籌碼，99元，無疑在當時降低了消費者購買PPG襯衫地門檻，大大提升了成交率，這也是為何跟進者VANCL不依不饒的打出68元初體驗的核心目的。
四、在視覺表現上：
顛覆性的廣告內容：把平面媒體變成櫥窗陳列
PPG的銷售模式，是點對點的直銷，不開實體店，不靠經銷商，直接將貨架投射到平面媒體和網絡上，這對執行細節提出了苛刻的要求，因為消費者無法零距離體驗產品，只憑視覺左右自己的購買行為。PPG用了一種最簡單，卻又難復制的“拿來主義”手法實現了這種眼球效應，以視覺制勝。
當時，李亮從美國帶回第一手的郵購目錄資料，以Land’s End為主，精挑細選出適合PPG產品的畫面和表現方式，交由攝影公司和設計公司，進行全盤拷貝，這樣做有3大好處：
好處一、事半功倍的執行效率和效果：
無論是攝影師還是設計師，無須天馬行空的絞盡腦汁想創意表現，只要按瓢畫葫蘆一樣，完美的執行抄襲和臨摹，相當于做了一件和Land’s End相差無幾的高級贗品。這個問題，我曾經和一個跟進PPG模式的IT老總聊過，他很苦惱的告訴我：“我花重金請了一幫攝影師，整天在那里設計場景、擺造型，照片拍了一大堆，就是找不出看得上眼的。”我回答他：“拍攝也是要有策略的，像無頭蒼蠅一樣的瞎折騰，只能是勞命傷財。”
好處二、原汁原味的美式文化和風格：
由于PPG原封不動的照搬Land’s End的視覺表現，消費者看到的是純正的美式生活方式表達，這種差異化的競爭策略，與國內的雅戈爾們產生明顯的區隔。
好處三、跟進者畫龍畫虎難畫骨：
可以說，國內眾多跟進者，在廣告內容和表現手段上至今仍無一家可以超越PPG，原因在于，PPG是脫胎于直銷業的發源地——美國，拷貝的對象是男士用品直銷企業的祖師爺——Land’s End。PPG的競爭對手一來很難拿到第一手的參照資料，二來沒有李亮、趙奕松那樣的留美生活經歷，悟不透美式文化的精髓。好比一暴發戶，穿一身的LV、Gucci，但離那個境界就是少了一種氣質和內涵。
五、在刺激消費上：
——顛覆性的營銷策略：空手套白狼的“禮品卡”殺手锏
PPG禮品卡最大的價值在于：“襯衫還沒買，現金已落袋！”
當時，PPG發現市場上有一種潛在需求：“消費者想給青朋好友/客戶送襯衫，卻不知道對方尺碼，又不好意思直接詢問？”所以，禮品卡有效滿足了這種需求，直接產生3大經濟效益：
1、零成本的電子貨幣迅速回籠現金；
2、電子貨幣兌換過程中sales引導增加ARPU值（單比消費金額）；
3、不斷獲得新數據，無限擴大消費群；
六、在廣告投放上：
顛覆性的媒體攻勢：不計成本地資源占位
06-07年，正值保健品被嚴打、廣告監管從緊的非常時期，PPG一反常態，06年在報紙和雜志等平面媒體上砸了2000多萬的廣告費，07年翻了10倍，一出手就是2.3個億，算得上是當時全中國最大的平面廣告主。PPG大手筆的出發點十分清晰：
第一、前期（1-2年里）在消費者不知道PPG的市場認知狀態下，通過媒體貨架的投射方式，讓北上廣深、長三角、珠三角等經濟發達地區的消費者不斷接觸PPG，吸引廣大的第一次購買體驗。
第二、瘋狂掠奪資源，抬高競爭門檻
好比開店要講地段/位置，投廣告要選媒體/版面，綜觀PPG兩年來的廣告戰，幾乎橫掃了中國一線主流平面媒體，版面好，位置醒目，PPG的廣告高占位，一方面的是搶占價值資源，中國的媒體是典型的1/9法則，媒體總量很大，但具有較好投資回報率的媒體只占總量的10%甚至更低。另一方面，PPG向蠢蠢欲動的跟進者發出警告：想從我這里分走一杯羹，自己還得掂量掂量實力！
第三、VC先后投了5000多萬美金（未計算08年三山的3000萬美金），有能力燒錢
我曾經仔細分析PPG的廣告投放策略，其中有40%都是被浪費的掉的，這里有前期試投的主動性耗損，更多的是缺乏對投放媒體到人群和廣告分析，隨意性的揮霍。
當時，在PPG內部暗地流傳一種說法，說PPG拿著VC的大把銀子利用媒體洗錢。有些危言聳聽。但如果當時PPG能夠認真的對各個媒體進行詳細的受眾分析、相關廣告內容的研究，做一些類似媒體打分表的遴選標準，完全可以將錢花到刀刃上，不至于引來一些非議，更不會釀成后來因為投資回報率過低，而和媒體鬧出拖欠廣告費的糾紛。
七、在公司運營上：
顛覆性的外包戰略：只做大腦，不當手腳
PPG的本質是輕公司，以營銷為導向的，而非一家產品公司，所以PPG的在公司運營上做的是減法。只將上游核心資源掌握在自己手里，下游執行的細節全部外報。
在產品上：
PPG沒有工廠和研發部門，李亮是全公司唯一的產品經理，只抓上游采購，所有的布料由李亮負責購買，向外包工廠下訂單，至于開發什么產品，也是李亮根據美國市場的一些經驗，甚者個人的喜好審美來定具體的產品線，雖然起到了“旌旗一揮，行動統一”的高效率，但也存在顯而易見的弊端：
第一、很多產品出現水土不服
99元的皇家牛津紡襯衫像一座標桿，令PPG后續推出的襯衫新品竟無一能征服市場，銷售情況不甚理想，特別是價位在200元左右的中高端產品，如迎風群島系列、蘇格蘭休閑系列、海島棉系列、包括08年的新款精品高支棉系列。究其原因：
1、中高端產品的面料賣點無法令消費者深切感知；
PPG的百元產品均以宣揚高品質面料為主，而面料的優劣好壞是需要消費者親身接觸體驗的，在平面媒體和DM上根本無法體現。給消費者造成的感覺的是：所謂的高品質看上去和99元的牛津紡并無別樣，激發不了購買欲。
2、缺乏對產品品質的深度剖析和賣點的高度提煉；
營銷的至高境界是要有“化腐朽為神奇”的本事，如何將一件的普通的襯衫，通過的概念的嫁接，面料機理的深挖開掘，給消費者一個強烈購買的理由，這種傳播學上編解碼技術恰恰是PPG內部人所不具備的，當時我給迎風群島定下一個產品賣點：“會呼吸的襯衫”，突出的面料透氣吸汗的高品質，圍繞呼吸這個概念，運用相關面料機理圖、通過前后數據對比等科普手法對消費者進行深度說服，不斷刺激消費者的神經。
第二、產品部的缺失，導致對下游工廠的監管不利
PPG沒有產品部，也許是李亮百密中的一疏，網絡上對PPG襯衫質量的詬病，并非無中生有，我在07年買過多件PPG產品，總結了幾個問題：
1、袖口短：看上去特別不協調；
2、下擺短：搭配西褲容易掉出來，有礙形象；
3、版型寬：歐版的式樣讓身材偏瘦的人穿著特顯肥松；
如果有良好專業度的產品經理嚴把質量關，并根據東方人身材，進行二次設計，上述的問題都可以迎刃而解。
因為產品糾紛問題，我在07年4月的一天，曾經親歷過PPG的一場風波：
有一家浙江的生產商帶著當地法院的人，親自跑到PPG位于上海青浦的辦公地，沖進電機房拉閘斷電，致使PPG整個呼叫系統全部癱瘓，當天暫停運營1個小時。事件的起因是PPG認為對方產品質量不合格，拒不付款所致。
在營銷上：
PPG把營銷進行模塊化的切割，有點中央廚房的操作概念，PPG事先將上游的策略以及媒體談判完全由自己掌控，下游的攝影、設計、修圖、公關執行、DM投放等環節全部有不同專業的細分公司包干到戶。
從理論值上，似乎這種外包戰略代價極高，從直接成本計算，花費不菲，然而從營銷策略到具體執行的一條龍，不斷的為呈現的效果加分，這也就是為什么PPG一出世，即抓住了廣大消費者心智的原因。
另外，精準的外包戰略確保了時間的環環相扣，這種無形價值絕非單純的成本核算問題。
在運營上：
PPG堅持用自己的原班人馬開發PPG2.0的運營系統，將前端的Call Center銷售平臺和后臺支持平臺（包括IT、市場部、數據、物流）進行對接，開發系統是個循序漸進的慢工出細活的事情，最簡單快速的辦法，是找專業公司，如用友、東軟等，可以在1-2個月內開發出一套即時可用的成熟的系統。
然而，在這項事關PPG生意命脈的核心問題上，李亮堅決自主開發的策略，而為之付出的代價的是：PPG直到07年底才在技術上真正實現消費者隨意挑選產品組成禮包的功能。
八、在促銷手段上
顛覆性的禮包策略：滿足男士一周的穿衣需求
PPG首開了服裝禮包裝的購買策略，對ARPU值有著舉足輕重的貢獻。這個想法也源于李亮和趙奕松的跨國公司的經歷。
國外投行職員的襯衫穿著習慣是：周一到周四以白、藍純色為主，周五會變換一些輕松休閑的顏色度周末。根據這個極為美式的穿著傳統，PPG提出了一周換裝概念，即將4-5件衣服搭配組成一個禮包，滿足白領男士一周的著裝需要，搭配的原則是白、藍純色加一個暖色系，細心的消費者會發現PPG禮包這種如出一轍的組合策略。
輕狂的PPG，輕狂的李亮，不斷的在行業內做出顛覆性的舉動，一次次的讓同行大跌眼鏡之余，將媒體、消費者玩弄于股掌。他可以狂砸數億廣告眼都不眨，可以做輕得不能再輕的公司，可以面對消費者對產品的質疑面無懼色，就算是面對行內行外人群起攻之時，依然可以極度自信地面對事業。這種另類的輕狂，雖然贏得了出人意料的旗開得勝，但也為其后的發展埋下了隱患。
智少奇，畢業于復旦大學新聞系，資深品牌行銷專家，深度介入快消品、保健品、藥品、服裝服飾、電子商務等傳統、新興產業，全盤操作過十多個整合營銷項目，服務過燕京啤酒、阿里巴巴等行業一線品牌。曾經先后在靈諾策劃傳播機構、PPG服飾、香港力康集團等企業操盤品牌事業，擅長幫助國內外企業快速贏得銷量的火箭式增長，并在激烈的市場競爭中找到適合自己的品牌營銷商機。溝通電話：13621947063、13681758181，E-mail：zhishaoqi@gmail.com